Исаенко Е.В.

 

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ

КООПЕРАЦИИ

 

2.1. Стратегическое управление в потребительской кооперации

 

Залогом успешной деятельности розничной торговли потре­бительской кооперации в постоянно изменяющейся и непредска­зуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие продуманного плана действий по достижению конкрет­ных деловых позиций. Таким планом и является стратегия.

Понятие «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми ру­ководствуется организация при принятии управленческих реше­ний. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий ком­плексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия опре­деляет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, страте­гия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Понятие «стратегия» связано с определением общих конту­ров развития организации, к которым следует стремиться для ра­ционального решения поставленной цели. Существуют различ­ные трактовки понятия «стратегия», отражающие разные аспекты развития организаций (прил. 2.1.1).

Можно выделить два противоположных взгляда на понима­ние стратегии. Первое базируется на том, что достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достиг­нуто субъектом через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния и определяется план действий с раз­бивкой по временным интервалам [11, с. 88].

В основном такое понимание стратегии существовало в сис­темах с централизованной плановой экономикой. При данном понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план дос­тижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Изло­женный подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния предсказуемы, что все происходящее в среде процессы де­терминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Развитие рыночных экономических систем в последние де­сятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения сре­ды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преиму­ществ от изменений и обеспечивать устойчивость развития.

При втором подходе к пониманию стратегии, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельно­сти, системы взаимоотношений, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении орга­низации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изме­няющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь даль­нейшего поведения в среде, который приведет данную организа­цию к достижению стоящих перед ней целей.

Раскрывая далее понятие «стратегия», необходимо дать оп­ределение «стратегии управления». Последнее дополняет опре­деление стратегии необходимым целенаправленным действием, которое является либо целостным, либо концептуальным ориен­тиром ее поведения в какой-то отрезок времени [15, с. 80].

Существуют и другие точки зрения в соответствии с кото­рыми:

-   стратегическое управление представляет интерес, опреде­ляющий  последовательность действий организаций по разработке
и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выра­
ботку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддер­
жание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют
организации добиваться поставленных задач [68, с. 139];

-   стратегическое управление — это процесс принятия и осу­ществления стратегических решений, центральным звеном кото­рого является стратегический выбор, основанный на сопоставле­нии    собственного    ресурсного    потенциала    предприятия    с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно
действует [35, с. 7];

-   стратегическое управление - это такое управление органи­зацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на за­просы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окру­жения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной   перспективе,   достигая   при   этом   своих   целей [11, с. 32].

Все авторы едины в том, что стратегическое управление по­зволяет уменьшить неопределенность в деятельности организа­ций, повысить их готовность к непредвиденным ситуациям, оп­ределить приоритетные направления и сконцентрировать на них усилия.

Основой стратегического управления является подход к ор­ганизациям как к открытой системе. При таком подходе их деятельность зависит, прежде всего, от внешних условий, а резуль­тативность зависит от способности организации приспосаб­ливаться к своему внешнему окружению. Причем постоянные изменения внешних и внутренних условий деятельности органи­заций зачастую превращают его сильные (в прошлом) стороны в слабости.

Поэтому основные критерии стратегического управления связаны с тем, чтобы вовремя распознать возможные проблемы в деятельности предприятия; полностью использовать возможно­сти предприятия; повысить устойчивость деятельности предпри­ятий.

Таким образом, стратегическое управление организациями в условиях обостряющейся конкурентной борьбы должно обеспе­чивать устойчивое развитие организаций в длительной перспек­тиве, основанное на формировании и поддержании ее конкурент­ных преимуществ на основе эффективной хозяйственной деятельности для выполнения ее социальной миссии.

В условиях обострения конкуренции первостепенное значе­ние приобретает экономический аспект теоретической базы стра­тегии организаций. Это обусловлено тем, что для достижения долгосрочного рыночного успеха стратегия в сложившейся си­туации должна строиться на экономической основе.

Теория стратегии оперирует конструкциями, которые могут быть охарактеризованы как концептуальное представление ре­шаемой проблематики с опорой на теорию. По своему содержа­нию такие конструкции отражают прикладные взаимосвязи, по­скольку предлагаемая проблематика вытекает непосредственно из практики, что особенно важно при разработки стратегии для организаций потребительской кооперации. Поэтому, избранная в качестве основы исследования, теория стратегии ориентирована прежде всего на разработку практических рекомендаций и носит, таким образом, интеграционный характер, так как пытается в своих построениях как можно полнее охватить взаимозависимо­сти и связи практических проблем.

Анализ в рамках теории стратегии целесообразно базировать на двух базисных концепциях теории экономики, которые наибо­лее адекватны для организаций потребительской кооперации - социальной и экономической.

Основным содержанием социальной концепции является удовлетворение потребностей человека. Экономические процес­сы воспринимаются при этом как результат стремления к удовле­творению этих потребностей путем обеспечения необходимых благ.

В рамках экономической концепции основное внимание уде­ляется хозяйственному аспекту и экономическим результатам от­ношений партнеров. Речь идет о той стороне деятельности чело­века, которая направлена на получение дохода и его рациональное использование.

На первом плане современной теории стратегии вопрос о том, каким образом предприятия в равных условиях имеют раз­ные результаты. В отличии от других теорий (экономическая теория и др.), в соответствии с которыми преимущества, которые обеспечивает организации стратегия, в ходе долгосрочной конку­рентной борьбы, должны постепенно уменьшаться, теория стра­тегии базируется на практике, которая показывает, что этого не происходит вовсе или происходит не так, как предсказывает эко­номическая теория. Поэтому задача теории стратегии заключает­ся в том, чтобы объяснить, каким образом организация, руково­дствуясь определенной стратегией, в течение длительного времени добивается результатов, превышающих средний уровень конкурентов.

Стратегический успех часто увязывают с наличием устойчи­вых конкурентных преимуществ, позволяющих организациям со­хранять свои позиции на рынке. Предпринимательский успех в рамках теории стратегии включает наряду с человеческим, про­цессуально структурный и содержательный аспекты.

При рассмотрении человеческого аспекта очень важно ак­центировать внимание на кооперативную философию и культуру, которая воздействует на решения через кооперативные принци­пы, ценности, нормы, уровень знаний.

В основе процессуально структурного аспекта лежит дина­мика процесса решения проблем с участием многих заинтересо­ванных лиц, поэтому обоснована ориентация на Гарвардскую теорию процесса, в соответствии с которой для успеха предпри­ятия особенно важно: эволюция и трансформация стратегии ор­ганизаций с течением времени или в зависимости от изменения внешней среды; разработка, адаптация и внедрение стратегии; управленческие процессы на уровнях конкретной организации и системы в целом.

В рамках структурной части прежде всего рассматривается иерархическая система управления в потребительской коопера­ции.

Организации потребительской кооперации должны разли­чаться по содержанию стратегии, так как они по-разному разви­ваются.

Во-первых, это причины рыночного характера, связанные с тем, что не все организации одинаково точно смогли выбрать выгодный для себя рынок и по-разному использовали возможно­сти стабильно функционировать на рынке за счет преимуществ • всей системы или благодаря дифференциации многоотраслевой деятельности.

Вторая группа причин заключается в различиях в области поставки товарных ресурсов из различных источников, что объ­ясняется не только разными условиями поставки этих ресурсов, но и способностями менеджмента рационально увязать их со специфическими ключевыми компетенциями. Это, в свою очередь, выдвигает необходимость возрождения внутрисистемного опта и усиление коммерческой работы по закупке и сбыту това­ров.

Третья группа причин имеет социальную направленность, так как организации потребительской кооперации рассматрива­ются как часть общественной и экологической систем, поэтому они должны учитывать в своей деятельности рамочные условия системы более высокого порядка. Общественные структуры и взаимоотношения между организациями и обществом могут вли­ять на стратегический успех как положительно, так и отрица­тельно.

Выбор стратегии и ее реализация предполагают совершение блока действий в определенной логической последовательности.

Первый блок управленческих действий прежде всего связан с фиксацией текущего состояния его организации - чего органи­зация сумела уже достичь или в каком положении оказалась в конкретный временной момент. Фиксация такого текущего со­стояния играет весьма важную роль в самой процедуре выбора конкретной управленческой стратегии.

Текущее состояние организаций потребительской коопера­ции различно: одни работают убыточно, другие обеспечили без­убыточную деятельность и находятся на этапе получения прибы­ли, третьи являются прибыльными и стремятся упрочить свои позиции. Поэтому для различных организаций потребительской кооперации не может избираться одна и та же стратегия, то есть для каждой из них она будет выбрана в зависимости от стартовых позиций организации применительно к новой выбираемой стра­тегии.

Второй блок предполагает создание стратегии и включает три задачи, первая из которых — формулирование миссии органи­зации.

Миссия организации - ответ на вопрос, в чем заключается ее деятельность и чем она намерена заниматься. В широком пони­мании, миссия — это философия и предназначение, смысл суще­ствования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми она намеривается осуществлять свою деятельность. Миссия подчер­кивает основное содержание деятельности организации, позволя­ет наделить ее собственными отличительными чертами, направ­лением деятельности и путем развития.

Для большинства коммерческих организаций России свойст­венно формулирование миссии, связанное с получением макси­мальной прибыли, что соответствует классическим мотивациям, описанным в экономической литературе (прибыль, доход, выжи­вание). Вместе с тем доказано, что любая организация в рыноч­ных условиях является открытой системой и может успешно раз­виваться только тогда, когда будет соответствовать требованиям внешней среды, поэтому прибыль может выступать не целью, а средством достижения цели. Организации потребительской коо­перации рассматриваются как субъекты рыночной экономики, являющиеся некоммерческими организациями с выраженной со­циальной мотивацией. Выбор соответствующей миссии предпо­лагает установление сегмента потребителей и изучение их по­требностей.

Фундаментальными истоками миссии являются принципы и ценности организации. Как отмечалось в вопросе 1.2, философию кооперации формируют кооперативные принципы и ценности. Поэтому миссия потребительской кооперации основывается на данных принципах и ценностях и сформулирована в ст. 1 Закона Российской Федерации «О потребительской кооперации (потре­бительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» сле­дующим образом: «Потребительская кооперация - система потребительских обществ и их союзов, созданных в целях удовле­творения материальных и иных потребностей их членов».

Вместе с тем термин «миссия» носит несколько дискуссион­ный характер, так как каждый исследователь по-разному опреде­ляет границы этого понятия. Наиболее целесообразным пред­ставляется подход, при котором авторы выделяют собственно миссию организации и стратегическую концепцию [58, с. 176]. Стратегическая концепция для организаций потребительской кооперации представляет собой систему стратегических реше­ний, которые определяют объем и характер деловой активности, тип экономической и социальной ориентации, к созданию кото­рого они стремятся, а также сущность экономического и соци­ального вклада, которые они намериваются внести в жизнь пай­щиков и обслуживаемого населения, служащих данной организации.

Стратегическое видение связано с миссией и представляет собой перспективный взгляд высшего руководства системы по­требительской кооперации на направления ее развития в виде ба­зовой концепции того, что система пытается сделать и чего дос­тичь.

Разработку видения можно представить как третью заключи­тельную операцию определения миссии системы, когда вначале формируется предназначение, далее устанавливаются ценност­ные ориентиры и наконец формируется образ будущего органи­зации системы.

Видение в призме исследования можно трактовать как цело­стное понимание места организации в экономике, включая про­исходящие изменения, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы среды и, учитывая специфику функционирования орга­низаций потребительской кооперации, показывает взаимосвязь ее изменений, потенциала, ценностей и приоритетов (рис. 2.1.1).

Вторая задача - установление целей - представляет собой обязательство добиться определенных результатов в определен­ные сроки на различных уровнях.

По определению академика Н.П. Федоренко, «цель есть одна из самых общих характеристик сущности системы, ее важнейший структурный элемент, характеризующий основной закон движе­ния системы в целом».

Так, в научной литературе существуют различные подходы к пониманию цели общественного развития. Среди наиболее вид­ных представителей экономической мысли, оказавших сущест­венной влияние на формирование различных направлений в со­временной политической экономии, наибольший вклад в обоснование назначения рыночной экономической системы вне­сли Дж.К. Гелбрейт, Дж.М. Кейнс, К. Маркс, А. Маршалл, У. Ростоу. Известный английский экономист Дж.М. Кейнс, автор ряда новаций в политической экономики времен рыночной эко­номики свободной конкуренции, в соответствии с особенностями современного механизма воспроизводства в своих рассуждениях опирался на положение, что «... потребление представляет собой единственную цель всякой экономической деятельности». По мнению Дж.К. Гелбрейта, одного из основоположников «теории государства благоденствия», назначение экономической системы

состоит в том, «чтобы производить материальные блага и оказы­вать услуги, которые нужны людям». Более того, он считает, что «наилучшая экономическая система - это та, которая максималь­но обеспечивает людей тем, в чем они более всего нуждаются».

Родоначальник теории «общества массового потребления» У. Ростоу в широко известной работе «Стадии экономического роста», приводя классификацию этапов экономического разви­тия, высшую, пятую стадию называет «обществом высокого уровня массового потребления».

Цели - формальное оформление видения организации, они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сде­лать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добить­ся.

Устанавливая взаимосвязи между трактовкой видения и це­лями, в работе предложена модель классификации целей органи­заций потребительской кооперации (рис. 2.1.2). Система потребительской кооперации должна предусматривать постановку и реализацию целей, в основе которых лежат опреде­ленные мотивации (прил. 2.1.2). В данной группировке ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длитель­ный период. Исходя из предложенной классификации, первоочеред­ными целями организаций потребительской кооперации являются цели обеспечения устойчивого развития и социальные цели. Как уже отмечалось, их фундаментом являются положения миссии. Кроме того, они не должны входить в противоречия с целями систем более высокого уровня (региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

Важным моментом разработки стратегических целей организаций потребительской кооперации является ориентация на потребности пайщиков, что нередко предопределяет успех в острой конкурентной борьбе.

Для выполнения поставленных целей организациям потреби­тельской кооперации необходимо наметить вероятные пути дости­жения поставленных целей, учитывая внутренние и внешние усло­вия функционирования организаций системы потребительской кооперации, т.е. выработать стратегию (рис. 2.1.3).

Следующим моментом является выбор решений, обеспечи­вающих, с одной стороны, выполнение стратегических замыслов, с другой - возможность адаптации к условиям внешней среды. Выбранные решения составляют программный комплекс реали­зации стратегии. Обоснование этапов стратегического управле­ния представлено в виде модели (рис. 2.1.4).

На формирование стратегии влияют: размер организации, направление деятельности, количество реализуемых товаров и рынков продажи товаров, число лиц, принимающих решения, географический размах деятельности. Все эти параметры влияют на стратегический выбор и возможности (прил. 2.1.3).

Основная или корпоративная стратегия (стратегия организа­ций системы потребительской кооперации) показывает, как ди­версифицированная организация системы утверждает свои дело­вые принципы в различных отраслях и проектах. Различают четыре вида основной стратегии (роста, поддержания (стабиль­ности), ухода (сокращения) и комбинированная), которые вклю­чают систему разнообразных стратегий.

Общая стратегия роста (стратегия развития) организациями потребительской кооперации осуществляется в соответствии с направлениями, выделенными на рис. 2.1.5.

При этом предусматривается четыре вида действий:

-действия по достижению диверсификации - определение сферы действий и способа действий и т.д.;

-шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже действует организация;

-нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов организации в наиболее перспективные области.

Иногда общую стратегию организации называют портфель­ной, так как она определяет уровень и характер инвестиций орга­низации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, то есть формирует состав и структуру инвестицион­ного портфеля компании.

Корпоративная стратегия создается руководителями высше­го звена, но ее претворение в жизнь осуществляется с учетом конкурентной борьбы. Возникает потребность в выработке стра­тегии видения дел - конкурентной стратегии.

Конкурентная или деловая стратегия представляет собой со­вокупность действий и подходов, направленных на обеспечение конкурентных преимуществ в различных видах деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долго­срочной конкурентоспособной позиции организаций на рынке и включает шаги и меры, которые целесообразно предпринять учи­тывая важнейшие внешние факторы.

Если организация занята только одним видом деятельности, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. В случае, когда организация включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. К общим конкурентным стра­тегиям относят следующие стратегии: преимущества в издерж­ках; дифференциации; фокусирования.

Деловая стратегия ориентирована на объединение стратеги­ческих усилий в различных функциональных подразделениях ор­ганизации.

В свою очередь функциональная стратегия разрабатывается с целью реализации стратегии конкуренции и относится к управ­ленческому плану действий отдельного подразделения, занятого конкретной сферой деятельности. Организация потребительской кооперации нуждается в такой стратегии для каждой основной функциональной единицы: производство, торговля, маркетинг, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации. Ответст­венность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционная стратегия определяет, как управлять ключе­выми структурными подразделениями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупки, управление запасами, ремонт, транспорт, реклама).

Одним из основных требований к разрабатываемой страте­гии является ее соответствие действительным условиям рынка и внутренним возможностям розничной торговли потребительской кооперации. Учитывая постоянную и быструю изменчивость внешней среды, а также появление новых возможностей по мере развития самой отрасли, необходимо:

-реализацию стратегии рассматривать как динамический процесс, состоящий из запланированных действий и быстрых решений по их адаптации к новым достижениям и потребностям;

-включить механизм мониторинга внешней среды при про­ектировании системы управления организациями потребитель­ской кооперации, осуществляющими торговую деятельность.

В работе предложена модель разработки стратегии для орга­низаций потребительской кооперации, в которой миссия поддер­живается системой целей организации и стратегиями их дости­жения, а стратегии связаны с организационной структурой, которая в свою очередь базируется на деловых процессах и про­цессах принятия решений (рис. 2.1.6). Предложенная адаптивная модель определяет порядок разработки стратегии и опирается на вертикальную интеграцию, диверсификацию, организационную структуру системы потребительской кооперации. Модель базиру­ется на классической пирамиде разработки стратегии, то есть ох­ватывает корпоративную, деловую, функциональную и операци­онную стратегии, но вместе с тем адаптирована к многоуровневой системе потребительской кооперации, особен­ность которой (в соответствии с иерархией уровней) предопреде­ляет возможность использования вышеуказанных стратегий на различных уровнях управления. Так, корпоративная стратегия вырабатывается как на высшем уровне управления системы, так и в нижестоящих кооперативных организациях. Специфика много­отраслевой деятельности предопределяет необходимость разра­ботки деловой стратегии на всех уровнях управления системы, а степень вертикальной интеграции (соподчиненность функциональных подразделений от низших звеньев управления к выс­шим) — делегирование полномочий по реализации функциональ­ных стратегий. Наличие операционных стратегий в кооперативных организациях различных уровней связано с нали­чием в их собственности хозяйствующих единиц, осуществляю­щих различные виды деятельности (магазины, зверохозяйства, оптовые базы, производственные цехи, предприятия общественного питания и др.).      

 

Конкурентные стратегии организаций связаны с ключевыми компетенциями. В свою очередь, ключевые компетенции в со-„ременной экономической литературе [8, с. 84] - это то, что ор­ганизация может делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции являются основным элементом хозяйственной дея­тельности, поэтому весомость и важность ключевых компетен­ций для конкурентного преимущества зависит от того, насколько она поддерживает свое преимущество по сравнению с конкурен­тами. Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды по­рождают декомпозицию ключевых компетенций. Следовательно рост организации зависит от создания будущих компетенций уже сегодня, а для этого необходимо особое качество динамической возможности. Динамические возможности - это способность ор­ганизаций к интеграции различных технологий, разработке и ре­формированию внешних и внутренних компетенций, с тем, чтобы соответствовать быстро меняющимся условиям внешнего окру­жения. Если ключевые компетенции - это производная от эконо­мических ресурсов, то динамические возможности - это произ­водная от ключевых компетенций. Рассматривая вопросы ключевых компетенций и динамических возможностей, необхо­димо отметить, что они во многом базируются на кооперативных ценностях. Поэтому концепция динамических возможностей яв­ляется одним из лучших стратегических подходов к созданию и сохранению конкурентного преимущества. Сложные проблемы, стоящие перед организациями потребительской кооперации, мо­гут быть решены путем изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента.

Компании многих стран и различных отраслей разрабатыва­ли различные стратегические подходы к достижению конкурент­ных преимуществ. В 80-х годах доминирующей теорией в облас­ти стратегического менеджмента был метод конкурентных сил, разработанный М. Портером, в соответствии с которым действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компе­тенций, через захват легко обороняемых выгодных рыночных по­зиций. В результате таких действий можно получить прибыль выше средней. К внешним компетенциям относятся закрытые для конкурентов системы сбыта, дифференциация продукта для от­дельных рыночных ниш и как следствие низкие цены. Согласно Портеру, структура отрасли сильнейшим образом влияет на пра­вила конкуренции и выбор доступных стратегий, а объектом ана­лиза и принятия решений являются отдельные товары или вид услуг.

М. Портер выделяет три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности:

1)       превращение в изготовителя с самыми низкими издержка­ми (стратегия лидерства в снижении затрат);

2)       дифференциация товаров, направленная на создание у по­купателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

3)       фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания по­купателей с четко выраженными особыми видами запросов (стра­тегия фокусированной дифференциации).

В основу концепции типовых стратегий Портер положил идею, что каждая из них основана на конкурентном преимущест­ве и для того, чтобы добиться его, организация должна выбрать свою стратегию (рис. 2.1.7).

Другой подход акцентирует внимание на создании конку­рентного преимущества основанного на внутренней эффективно­сти деятельности фирмы. Источником этой концепции стал спор о достоинствах и недостатках организации. В настоящем она предполагает, что фирмы достигают долговременного конку­рентного преимущества через усиление внутренних компетен­ций: производительности и результативности. Концепция являет­ся развитием организационной экономики и исследованием технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегии фирм. Такой подход рассматривает специфи­ческие возможности, определяющие успех: высокоэффективные производство, сбыт, менеджмент. Отличительная черта данного стратегического подхода заключается в том, что фирма, достиг­шая высокого уровня развития внутренних компетенций, может конкурировать на любых рынках.

В последние годы появилась теория названная «парадигмой динамических возможностей». Эта концепция представляет со­бой целостный подход к пониманию новых источников конку­рентного преимущества, так как определяет, в каких направлени­ях следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окру­жающей среде. В организациях потребительской кооперации ис­пользование динамических возможностей необходимо для объе­динения и реформирования внутренних и внешних компетенций, то есть для обеспечения дальнейшего развития системы.

При этом важнейшей стратегической задачей потребитель­ской кооперацией, как многоотраслевой системы корпоративного типа с установленной иерархией целей, становится воздействие на экономическую политику кооперативных организаций (с це­лью выполнения главной миссии) для определения наиболее выгодных направлений деятельности при ограниченных ресур­сах. Стратегию предприятия

следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэто­му понятие «стратегия» носит более широкий и фундаменталь­ный характер, чем понятие «политика».

В последние годы в системе потребительской кооперации оборонительная стратегия уступила место наступательной. Опыт периода некоторой стабилизации организаций потребительской кооперации (1999-2000 гг.) дает эмпирический материал для осуществления стратегии устойчивого развития.

Любая стратегия будущего должна базироваться на потенци­альных факторах успеха. Для организаций потребительской коо­перации наиболее значимыми являются достижения связанные с модернизацией аппарата управления кооперативных организаций как на районном, так и на областном уровнях; сохранением дос­таточной инфраструктуры розничной торговли потребительской кооперации для представительного функционирования на конку­рентном поле; обеспечением относительной финансовой стаби­лизации, позволяющей осуществлять самообеспечение торговли по схеме заготовки: - производство - торговля; возвратом ресур­са доверия пайщиков и обслуживаемого населения.

В соответствии с достигнутыми результатами и теоретиче­ским обоснованием элементов устойчивости рекомендуется мо­дель стратегии устойчивого развития как совокупность блоксистемных стратегий, находящихся в социальной, финансовой,
рыночной,      организационно-экономической   проекциях (рис. 2.1.8).

В последующих параграфах выделенные проекции будут представлены конкретными стратегиями и направлениями их реализации, методическими подходами к их интегрированной ко­личественной оценке.